——庆阳师专后勤社会化改革工作汇报

一、 基本概况

庆阳师专创建于1978年12月，是一所立足于经济欠发达地区，具有多学科、多层次办学模式的新型高等师范院校。特别是2001年“两所一校”的合并，为学校升本工作提供了更大的发展空间，学校现占地面积818亩，教职工726人，其中专任教师368人，教授12人，副教授89人，讲师170人。享受政府特殊津贴专家5人，博士3人，硕士及在读硕士生69人，非教学高职人员11人。各类在校学生5860人。

近年来，我校在推进后勤社会化改革过程中始终坚持因地因校制宜，坚持“解放思想、大胆探索、立足校情、积极稳妥、重点突破、总体推进”工作方针，特别是在1999年全国高校后勤社会会改革工作会议之后，我们进一步调整了改革思路，把“四个有利于”按照“管理、服务、经营职能分离”的原则，全面引入现代企业化管理方式和市场竞争激励机制，变“暗补”为“明补”，变“行政拨款”为“服务收费”，由管理体制带动运行机制，基本上打开了学校社会化改革的新局面，社会效益和经济效益比较明显。

二、 改革现状与工作思路

　我校后勤整体改革和多数高校一样，从1989年开始启动，经过10多年的探索和研究，在定额承包、成本核算、差额拨款和社会力量承包等方面积累了比较丰富的经验。但仍是探索式小打小闹缺乏整体考虑，目标欠明确，力度和步伐还远远不能适应改革的发展要求，真正大刀阔斧的改革还是在全国教育工作会议和全国高校后勤改革工作会议之后，我校把后勤社会化改革作为学校改革与发展的一项重大举措，投入大量的人力、精力和财力，大力支持和重点研究学校后勤改革，确定了“解放思想、大胆探索、重点突破、整体推进”的工作方法，把“四个有利于”（是否有利于促进学校的稳定与发展；是否有利于提高办学的社会效益和经济效益；是否有利于调动广大后勤干部职工的积极性和创造性；是否有利于增强后勤的造血功能、应变能力和发展活力，）作为检验工作得失成败的主要标准，制定出了比较符合学校实情的“后勤社会化改革实施方案”，确定了学校改革“两步走”的步骤和目标。完成了由“小机关、多实体”向“小机关、大实体”转变。第一步是：2000年6月，学校按照“小机关—多实体”的改革模式，撤销了原总务处下设的7个科室建制和一个处级建制，成立后勤管理处，下设综合管理科、计划管理科和绿化卫生管理科，作为代表学校行使行政管理职能的“小机关”。同时组建了饮食服务中心、水电暖供应中心、物业管理中心、小车队、医院等5个相对独立的经济实体，进一步规范并实行了干部聘任制和工人劳动合同制，从体制和机制等多个方面完成社会化的改型与转制。第二步是：通过近两年的实践，我们发现“小机关，多实体”的改革模式并不能适应学校的发展要求，于是在2002年元月，学校在认真总结近两年来新的改革模式与学校发展不相适应的弊端与不足的基础上，进一步调整学校的改革思路，完成了向“小机关、大实体”改革模式的转变，成立了后勤服务总公司。后勤管理处作为甲方，下设综合科、校产科和绿化卫生科等3个职能科室。后勤服务总公司作为乙方，下设业务部、财务部和物业管理中心、水电暖供应中心、饮食服务中心、奶牛厂、医院等五个经济实体，原来的小车队划归校办管理，后勤二级财务交后勤总公司管理，在今年4月初完成了后勤经济实体与学校的分离与转制。在我校各项改革中伙食改革是社会化改革程度比较彻底、比较成熟、比较成功的，许多做法之前我们曾向省厅领导做过详细汇报，兄弟院校也十分了解。下面我主要详细介绍一下我校在大力引进社会投资力量建设新校区学生食堂、学生公寓及商业营业网点的做法与收效。

 我校后勤改革的基本思路是：坚持以邓小平理论为指导，以“三服务，两育人”为宗旨，按照“管理、服务、经营职能分离”的原则，全面引入现代企业化管理方式和市场竞争激励机制，变“暗补”为“明补”，变“行政拨款”为“服务收费”，通过改革管理体制和转换运行机制，将后勤经营服务职能从学校行政管理系统中分离出来，在学校的扶持下使其成为独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的独立经济实体，真正形成由政府引导、社会承担、市场导向、学校自主选择的社会化服务新格局。

三、主要做法与收效

1、以管理体制改革为龙头，由“小机关、多实体”向“小机关、大实体”转变，全面建立适应社会化改革发展要求的新机制。